Definition
Lean-Prinzip, bei dem benötigte Teile, Materialien oder Informationen genau dann bereitgestellt werden, wenn sie benötigt werden — weder früher noch später, weder mehr noch weniger. Reduziert Bestände, deckt Probleme auf und erhöht den Durchsatz. Erfordert stabile Lieferanten, kurze Rüstzeiten (SMED), nivellierte Produktion (Heijunka) und Pull-Steuerung (Kanban). In strenger Form Just-in-Sequence (JIS) im Automotive-Umfeld.
In der Praxis
Just-in-Time wird im Alltag gern auf „Bestände runter“ verkürzt — und scheitert dann genau daran. Wer Lager abbaut, ohne die Voraussetzungen zu schaffen, produziert keine Effizienz, sondern Lieferprobleme: Stabile Prozesse, kurze Rüstzeiten über SMED, nivellierte Produktion über Heijunka und verlässliche Lieferanten sind die Eintrittskarte, keine Kür. In der Praxis zeigt sich der Wert von JIT erst im zweiten Blick: Weniger Bestand heißt weniger gebundenes Kapital, aber vor allem werden Probleme sichtbar, die der Puffer früher verdeckt hat — Maschinenstillstände, Qualitätsschwankungen, lange Durchlaufzeiten. Der häufigste Stolperstein ist die Kaskade: Der OEM fährt JIT, der Zulieferer baut dafür ein Lager auf — die Verschwendung wandert nur die Kette hinunter. Ehrlich umgesetzt, verlangt JIT Partnerschaft statt Verlagerung.
Verwandte Begriffe
Häufige Fragen zu Just-in-Time
Was ist der Unterschied zwischen Just-in-Time und Just-in-Sequence?
Just-in-Time bedeutet, Teile genau dann in der benötigten Menge zu liefern, wenn sie gebraucht werden. Just-in-Sequence geht einen Schritt weiter: Die Teile kommen zusätzlich in exakt der Reihenfolge, in der sie am Band verbaut werden — etwa Sitze in der Farbreihenfolge der Fahrzeugaufträge. JIS ist im Automotive-Umfeld bei variantenreichen Komponenten verbreitet, stellt aber höchste Anforderungen an Prozessstabilität und Fehlervermeidung beim Lieferanten.
Welche Voraussetzungen braucht Just-in-Time?
Vier Bausteine müssen zusammenkommen: stabile, beherrschte Prozesse mit wenig Ausschuss und Ausfällen, kurze Rüstzeiten — etwa durch SMED —, damit kleine Lose wirtschaftlich sind, eine nivellierte Produktion über Heijunka, damit die Nachfrage nicht sprunghaft durchschlägt, und eine Pull-Steuerung, klassisch über Kanban. Hinzu kommen verlässliche Lieferanten mit kurzen Reaktionszeiten. Fehlt eines davon, wird JIT zum Risiko statt zum Vorteil.
Welche Risiken hat Just-in-Time — und wie begrenzt man sie?
Das zentrale Risiko ist die Anfälligkeit für Störungen: Ohne Puffer führt jeder Ausfall — Lieferengpass, Maschinenstillstand, Transportproblem — schnell zum Bandstillstand. Die Praxis antwortet mit gestuften Maßnahmen: Sicherheitsbestände für kritische oder weit entfernt bezogene Teile, qualifizierte Zweitlieferanten, stabile interne Prozesse mit hoher OEE und enger Abstimmung in der Lieferkette. Ziel ist nicht null Bestand, sondern der kleinste Bestand, den die Prozessstabilität verantwortet.