Definition
Abfolge von aufeinander abgestimmten Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umwandeln. Prozesse sind das Rückgrat jedes Managementsystems nach ISO 9001. Sie werden über Turtle-Diagramme oder SIPOC abgebildet, mit Kennzahlen gesteuert und im Internal Audit überprüft. Prozessdenken ersetzt die traditionelle funktionale Sichtweise.
In der Praxis
Die Prozesssicht ist der Punkt, an dem sich die Revision von 2015 am deutlichsten von der alten Verfahrensdenke abhebt — und an dem viele Systeme bis heute nicht ankommen: Die Prozesslandkarte existiert als hübsche Grafik im Handbuch, aber geführt wird das Unternehmen weiter über Abteilungen und Organigramme. Typischer Stolperstein ist die Verwechslung von Prozess und Abteilung: Der Prozess „Auftragsabwicklung“ läuft quer durch Vertrieb, Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Versand — wer ihn abteilungsweise denkt, optimiert Schnittstellen weg. Zweiter Stolperstein: Prozesse ohne Verantwortliche und ohne Kennzahlen. Die Norm verlangt für jeden Prozess Eingaben, Ergebnisse, Verantwortung und Bewertungskriterien. Bewährt hat sich das Turtle-Diagramm als Arbeitsformat, weil es genau diese Dimensionen auf einem Blatt zwingt. Wer seine Prozesse sauber beschrieben hat, hat zugleich die Basis für interne Audits, Risikobetrachtung und KVP gelegt — alle drei greifen auf dieselbe Prozesslandkarte zu.
Verwandte Begriffe
Häufige Fragen zu Prozess
Was ist der Unterschied zwischen einem Prozess und einer Abteilung?
Ein Prozess beschreibt die fachliche Abfolge von Tätigkeiten, die eine Eingabe in ein Ergebnis umwandeln — etwa von der Kundenanfrage zum gelieferten Teil. Eine Abteilung ist dagegen eine organisatorische Einheit im Organigramm; ein Verfahren ist die dokumentierte Beschreibung, wie ein Prozess ablaufen soll. Prozesse laufen in der Regel quer zu den Abteilungen, und genau darin liegt ihr Wert: Sie machen Schnittstellen und Verantwortungsübergaben sichtbar. Die Norm verlangt die Prozesssicht ausdrücklich (Kapitel 4.4) — Organisationen müssen ihre Prozesse mit Eingaben, Ergebnissen, Reihenfolge und Wechselwirkungen bestimmen.
Was fordert ISO 9001 konkret an Prozesse?
Die Norm verlangt, dass die Organisation die erforderlichen Prozesse bestimmt und anwendet (Kapitel 4.4): Eingaben und Ergebnisse, Reihenfolge und Wechselwirkungen, Kriterien und Methoden zur wirksamen Steuerung, Ressourcen, Verantwortlichkeiten sowie die zugehörigen Risiken und Chancen. Außerdem müssen die Prozesse bewertet und bei Bedarf geändert werden, damit sie die beabsichtigten Ergebnisse erreichen. In der Praxis heißt das: Jeder Prozess braucht einen Verantwortlichen, mindestens eine aussagekräftige Kennzahl und einen definierten Platz im Audit-Programm. Eine Prozesslandkarte ohne diese Zuordnung ist Dekoration.
Wie führt man Prozessmanagement im Unternehmen ein?
Der bewährte Einstieg ist ein Workshop mit Geschäftsleitung und Bereichsleitern: Zunächst werden die Kernprozesse identifiziert — beim mittelständischen Hersteller typischerweise eine überschaubare Zahl von Auftragsgewinnung über Entwicklung und Fertigung bis zum Service —, ergänzt um Management- und Unterstützungsprozesse. Jeder Prozess bekommt einen Verantwortlichen und wird mit dem Turtle-Diagramm beschrieben: Eingaben, Ergebnisse, Ressourcen, Methoden, Kennzahlen. Danach werden die Schnittstellen zwischen den Prozessen festgelegt — hier liegen die meisten Verbesserungspotenziale. Eine Gap-Analyse zeigt abschließend, wo die gelebte Praxis von der Beschreibung abweicht.